Gerencia de Centrales Nucleoeléctricas
GERENCIA DE CENTRALES NUCLEOLECTRICAS
Ejecutando la Estrategia para satisfacer las crecientes necesidades energéticas de México, entra al Salón de la Fama del BSC con el Sistema de Gestión de la Estrategia.
Por NG BUSINESS VALUE
PREPARÁNDOSE PARA SATISFACER LAS NECESIDADES ENERGÉTICAS DE MÉXICO
El mercado energético de México está creciendo de manera constante y la Comisión Federal de Electricidad (CFE), la empresa estatal responsable de generar, distribuir y comercializar electricidad en todo el país, agrega aproximadamente un millón de nuevos clientes cada año. Para satisfacer esta creciente demanda, los generadores de electricidad como la Gerencia de Centrales Nucleoeléctricas (GCN), filial de CFE, han tenido que centrarse no sólo en satisfacer las necesidades energéticas de corto plazo sino también en mejorar la efectividad organizacional para estar bien posicionados para satisfacer las necesidades energéticas de corto plazo.las necesidades energéticas del país en el futuro.
La GCN reconoció que no habían prestado suficiente atención a cumplir los objetivos a largo plazo del negocio, centrándose en cambio en preocupaciones a corto plazo, y que necesitarían hacer un cambio fundamental en la forma en que gestionaban sus prioridades si querían tener éxito. Decidieron que un Sistema de Gestión de la Estrategia (SGE) holístico basado en el Cuadro de Mando Integral (BSC) les ayudaría a lograr este cambio. Al desarrollar el SGE, el CEO de la GCN, Agustín Lozano Láez, y su equipo de liderazgo reconocieron que para mejorar la efectividad de la organización, necesitarían prestar cada vez más atención a vincular su presupuesto anual con la estrategia de la empresa. Además, como organización de propiedad estatal, tenían un imperativo mayor de integrar los impactos sociales y ambientales en su estrategia de una manera que estuviera alineada con la misión general de la CFE.
EL CAMBIO EMPIEZA ARRIBA
Desde principios de 2012, cuando GCN comenzó a desarrollar su SGE, el liderazgo senior estuvo activo en todos los aspectos del proyecto, desde la formulación hasta la implementación, incluida la realización activa de sesiones de análisis del entorno y de la cadena de valor.Lideraron con el ejemplo, motivando a su equipo a aceptar el cambio estratégico necesario y reforzando habitualmente la importancia de implementar el SGE de una manera que genere valor sostenible. El equipo de liderazgo destacó constantemente el hecho de que todos están involucrados en el logro de los objetivos estratégicos de la GCN.
Cada alto ejecutivo tiene propiedad de un objetivo estratégico y es responsable de coordinar los proyectos y procesos que contribuyen a su éxito. Al asumir la responsabilidad individual por el éxito del objetivo, cada líder demuestra la profundidad de su compromiso con el BSC. Este compromiso juega un papel vital en el éxito del SGE.
La central Nuclear Laguna Verde fué seleccionada como uno de los ganadores del Palladium Balanced Scorecard Hall of Fame de la ejecución de la estrategia izquierda a derecha Luis Martínez Portilla, Jefe de la Unidad de Coordinación y Vinculación de la Gerencia de Centrales Nucleoeléctricas de la CFE, el Dr. David P. Norton co-creador de la metodlogía del BSC, Agustín Lozano Láez, Gerente de las Centrales Nucleoeléctricas de la CFE, Martín Alejandro Nuricumbo Rodríguez, Director General de NG Business Value, asesor principal y líder del proyecto, y el Dr. Robert Kaplan, co-creador de la metodología del BSC.
UN MAPA ESTRATÉGICO ÚNICO Y POTENTE
El mapa estratégico de la GCN es un excelente ejemplo de cómo sus valores están entrelazados en su estrategia. Muchas organizaciones presentan sus valores en los mapas estratégicos junto con su misión y visión, pero la GCN lleva esta práctica un paso más allá con las decisiones que tomaron al personalizar su mapa estratégico según su situación específica. Demuestra con orgullo el compromiso con la seguridad, la protección ambiental y el desarrollo nacional que es evidente en su misión: “Con prioridad en la seguridad, generar electricidad por medios nucleares, con eficiencia operacional para contribuir al desarrollo nacional, sustentado en la superación continua de nuestro personal y profundo respeto al medio ambiente”.
La GCN tomó una serie de decisiones interesantes en la creación de su mapa estratégico. La perspectiva de Crecimiento y Desarrollo en el Mapa Estratégico convencional (también llamada a menudo perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento o perspectiva de Talento y perspectiva tecnológica), y perspectiva tecnológica) contiene objetivos que se centran en los habilitadores internos de la estrategia, generalmente relacionados con el talento, la cultura y los servicios de información. En su perspectiva de Crecimiento y Desarrollo, la GCN incluye los objetivos “Proteger el medio ambiente” y “Fortalecer los vínculos con la comunidad” junto a objetivos más convencionales. Con estos objetivos, La GCN hace una declaración audaz, señalando a la comunidad y el entorno en el que operan como facilitadores de su estrategia que deben ser tratados con el mismo cuidado y atención que cualquier recurso interno.
La GCN también invirtió el orden de las dos perspectivas de resultados. En la mayoría de los mapas estratégicos, la perspectiva del cliente respalda la perspectiva financiera, lo que implica que el resultado final por el que trabaja la organización es la medida asegurado en valor financiero. El único cliente de GCN es la CFE y, por extensión, la nación de México. Al colocar la perspectiva del Cliente en la parte superior de su Mapa Estratégico, la GCN comunica su compromiso con el desarrollo nacional de una manera poderosa.
Mapa Estratégico de la Gerencia de Centrales Nucleoeléctricas de la CFE.
CASCADEO Y CREACIÓN DE ACEPTACIÓN
Cuando llegó el momento de que GCN conectara en cascada su BSC corporativo y alineara a sus partes interesadas, utilizaron su cuadro de mando empresarial para guiar a las unidades de negocio estratégicas, las unidades de soporte y los proveedores, y utilizaron periódicamente el Mapa Estratégico para identificar la contribución de cada área funcional a los objetivos estretégicos. Todo el proceso, comenzando a nivel corporativo e incluyendo la aplicación en cascada a todas las unidades y finalmente vinculándose al presupuesto, tomó un total de 17 meses. Para garantizar que los objetivos en todos los niveles de la organización estén claramente alineados con los del nivel corporativo, la GCN sopesa la contribución del BSC de cada unidad al BSC corporativo y alinea los objetivos e incentivos personales y de equipo con la estrategia. La GCN promueve el aprendizaje continuo y el crecimiento de los empleados vinculando los perfiles de competencia de los empleados y los planes de desarrollo directamente con la estrategia corporativa. Para todos los puestos directivos, los planes de desarrollo de los empleados se basan en competencias que deben perfeccionarse para cumplir los objetivos descritos en el BSC.
Para reforzar la importancia de la estrategia y garantizar aún más la aceptación y comprensión del SGE por parte de las partes interesadas, el liderazgo de la GCN comunica periódicamente la estrategia a través de múltiples canales, incluidos folletos, una revista interna, pantallas de televisión y una intranet organizacional.
Vista mostrando (en cascada) sus procesos estratégicos, clave y de soporte.
GESTIONAR EL SGE
En el proceso de desarrollo y comienzo de la gestión del SGE, la GCN reconoció la importancia de contar con una Oficina de Gestión Estratégica (OGE) permanente. Si bien todavía están desarrollando los procesos y procedimientos necesarios para la oficina formal, han formado un equipo que sirve como OGE de facto en el ínterin. Este equipo de cuatro personas reporta directamente al director ejecutivo y actúa como arquitecto y propietario del proceso del SGE.
La OGE trabaja con el CEO para racionalizar cada iniciativa estratégica con respecto al cuadro de mando. Son encargados de responsabilizar a los ejecutivos por los resultados de cada iniciativa y garantizar que el portafolio de iniciativas esté alineado con los temas estratégicos de la GCN. La OGE identifica qué iniciativas son verdaderamente estratégicas (en contraposición a las operativas) y las incorpora al presupuesto de gastos estratégicos (STRATEX), que está separado de los presupuestos de gastos de capital y operativos.
El proceso del SGE se preside durante las reuniones de revisión de la estrategia mensuales y trimestrales, durante las cuales los líderes de equipo utilizan los resultados obtenidos de varios paneles para evaluar y adaptar la estrategia de la GCN y, al hacerlo, guiarla hacia su visión. Para facilitar este proceso, han desarrollado un sistema integral de información estratégica (consulte “Perspectivas de mejores prácticas”, recuadro).
PERSPECTIVAS DE MEJORES PRÁCTICAS
Como generador de energía nuclear, la GCN debe prestar extrema atención a los indicadores operativos para minimizar los riesgos inherentes a su campo. Requieren un sistema de seguimiento sofisticado que facilite la recopilación, síntesis y análisis de información para tomar decisiones informadas y oportunas. La GCN aplicó esta misma disciplina a la gestión de su estrategia.
La GCN integró los resultados de varios sistemas de gestión de información en una única plataforma electrónica adoptada simultáneamente con su SGE. Utilizando este sistema, la GCN modela los vínculos entre los indicadores de proceso y las cuestiones estratégicas, de modo que el análisis puede ser tan simple como hacer clic en un elemento diferente. El uso de software para gestionar el SGE simplifica enormemente un proceso complejo al alojar la información del BSC en un solo lugar. Los propietarios de diferentes objetivos o iniciativas pueden cargar sus propios datos y compartirlos fácilmente con otros usuarios, mejorando la transparencia y agilizando el proceso de preparación para las reuniones de revisión de las estrategias.
RESULTADOS PREMIUM
- El costo unitario de producción disminuyó 34.2% de $582 MXN/MWh a $383 MXN/MWh
- El EBITDA aumentó del 20,55% al 43,93%
- La calificación del Contrato Cliente-Proveedor aumentó del 71,43 % al 100 %.
- Nivel de Excelencla de la Asociación Mundial de Operadores Nucleares (WANO) pasó de 3 a 2
EL CAMINO POR DELANTE
Al implementar un BSC, la GCN pudo alinear sus indicadores operativos y estratégicos en un conjunto básico, proporcionando una mayor comprensión del desempeño. En general, el SGE redujo significativamente los tiempos de reunión, facilitando el seguimiento de temas prioritarios, y vinculó la estrategia con indicadores particulares, facilitando la identificación de tendencias y el enfoque de recursos en el logro de los resultados deseados. La GCN recientemente llevó a cabo una actualización de su estrategia en la que el liderazgo tomó en consideración las Reformas del Mercado de Energía y Telecomunicaciones de México recientemente aprobadas al desarrollar un plan para los próximos siete años. En este plan de siete años se incluyen los objetivos de implementar un sistema de capital humano alineado con la estrategia y automatizar la integración de la información de su sistema de planificación de recursos empresariales a su software de informes del SGE.
Vista mostrando los indicadores para el cumplimiento de los requisitos establecidos por la Asociación Mundial de operadores Nucleares (WANO)
«Como UEN de CFE, nuestra licencia para operar la Planta Laguna Verde se basa en parte en que generemos y reportemos diversos indicadores. La implementación de un SGE basado en BSC nos ha permitido consolidar muchas métricas que de otro modo serían dispares en una única plataforma electrónica de fácil acceso. A través de este sistema, todos, desde los líderes hasta los empleados de primera línea, tienen más claridad sobre su progreso frente a los objetivos estratégicos, cuyo resultado es que podemos conocer mejor el desempeño de nuestra planta”.
Confiar en los métodos de auditoría tradicionales
Utilizar el análisis de datos como complemento
